Одна из главных «головных болей» руководителя – беспорядок в процессах, задачах и проектах. С одной стороны, системная и упорядоченная работа над задачами позволит повысить продуктивность отдела или компании, снизит количество просроченных задач и стабилизирует качество результатов. С другой – этим нужно заниматься, не всегда понятно, как, да и вряд ли руководители определяют это направление как приоритетное. Поэтому многие «работают, как работается», при этом упуская множество возможностей и перспектив.

На деле же отсутствие упорядоченности в работе ведет к ряду достаточно серьезных последствий. Часть из них может быть не актуальна лично для вас в силу специфики работы, но есть и те, которые критичны вне зависимости от того, чем вы занимаетесь.

Внимание! Методы и инструменты можно и нужно комбинировать!

И да, и нет. Действительно, сейчас системный подход к работе над задачами и проектами чаще всего используют в IT-сфере. Но далеко не потому, что он подходит только для этой индустрии, а потому, что эта сфера – одна из самых динамично развивающихся, и конкуренция в ней достаточно высока. Именно поэтому «умы индустрии» ищут максимально эффективные способы и методики работы. 

Так, например, популярный в IT Канбан был разработан и внедрен еще в середине XX века в компании Toyota для оптимизации производства автомобилей. 

Таким образом, можно смело сказать, что популярные методы управления проектами сегодня применимы практически к любой сфере бизнеса и их можно наложить на любые процессы. 

Рассмотрим каждый метод и инструмент более подробно.

Этот метод еще называют каскадным и считают в менеджменте классическим. Его суть в том, что все задачи и процессы выполняются в строгой последовательности, и уже на страте к ним есть четкие и непоколебимые требования. Что бы ни произошло и какие бы внешние факторы не появились, процессы и задачи в этом методе управления остаются прежними.

Как работаеn Waterfall?

Метод предполагает 5 следующих друг за другом этапов:

1. На этапе аналитики устанавливаются требования к конечному результату. Это могу быть технические и временные характеристики, размер и объем, количество и т.д. Например, при создании новой тарифной сетки для ваших продуктов и услуг, требованиями будут: 4 тарифа для разных сегментов покупателей, с шагом цены в 50 BYN. А при создании упаковки: синяя, картонная, 10х15х5 см, с логотипом на крышке. На данном этапе также создается подробное техническое задание и инструкции, прописываются сроки и учитываются риски. Только когда все это готово и утверждено можно переходить к следующему этапу. 
2. Проектирование подразумевает создание образа результата – прототипа. Так, в случае с тарифной сеткой предлагаются и утверждаются возможные варианты состава тарифов и цен. А в случае с упаковкой – создается и утверждается ее дизайн-макет.
3. Этап реализации подразумевает непосредственно работу над финальным результатом по прототипу. Например, сведение утвержденных тарифов в единую систему или производство небольшой партии упаковки для тестирования.
4. Когда первый результат произведен, наступает время тестирования. Так, можно получить обратную связь о новой тарифной линейке от лояльных покупателей, а готовую упаковку проверить, к примеру, на то, хорошо ли она закрывается и достаточна ли плотность картона. В случае необходимости, в готовый результат на данном этапе вносятся корректировки.
5. Завершающий этап – запуск и поддержка. Здесь начинает активно использоваться результат, а также могут вноситься незначительные корректировки. Если же корректировок много или они критичны, весь цикл следует начать с самого начала, т.е. с аналитики. 

Для контроля работ по данному методу лучше всего использовать диаграммы Ганта. Этот инструмент наглядно демонстрирует план и сроки работ. 

Если Waterfall – скорее подходит для разовых задач, с уже готовыми требованиями к результату, то Agile целесообразно использовать для многоступенчатых проектов, условия в которых постоянно меняются и нужно максимально удовлетворить требования клиентов. Это позволит быстрее выполнят работу и более точно соответствовать меняющимся тенденциям и требованиям. 

В чем принципиальная разница, разберем на примере составления учебного плана для образования.

Перед тем, как приступить к детальному описанию методик и инструментов, расскажем об основных идеях и принципах Agile:

• Сотрудники сами выбирают, какие инструменты в работе им использовать и как. Важен лишь конечный результат, который должен соответствовать меняющимся ожиданиям и быть предоставлен в срок.
• Участники команды общаются друг с другом напрямую, без посредников и бюрократии. Лучше – лично или в звонке, и  используя интерактивные доски, как Канбан.  
• Члены команды сосредоточены на работающем продукте, а не на документации. Уделяя большое внимание документации, можно столкнуться с ситуацией, когда в процессе работы над ней поменялись требования с результату.
• Приоритетны постоянное общение и обмен обратной связью с заказчиком. Это позволит произвести результат, максимально соответствующий ожиданиям клиента. 
• Изменения возможны на любой стадии, даже на финальной. Чтобы не пришлось «перекраивать» результат с самого начала, когда он уже почти готов, в первом цикле проработайте самое важное, постепенно двигаясь к более мелким функциям и возможностям на последующих этапах. 

Ниже мы рассмотрим, как использовать наиболее популярные методики и инструменте при гибком подходе к управлению проектами.

Среди всех гибких методик, Scrum – одна из наиболее популярных. Ее суть заключается в том, что команда работает по фиксированным во времени промежуткам – спринтам, при этом ежедневно обсуждается ход работ на коротких встречах и созвонах.

Основные этапы и правила Scrum:

1. Для любой качественной работы, вне зависимости, по какой методике она производится, нужна команда. Для Scrum рекомендуются рабочие группы от 6 до 9 человек, в состав которых входят: 
• Руководитель или владелец проекта – человек, отвечающий за видение и успех проекта. Именно он составляет бэклог проекта.
• Scrum-мастер, роль которого следить за эффективностью работы команды: сроками и качеством выполнения задач.
• Исполнители, или сама команда. Важно, чтобы они были компетентны, самостоятельны и при необходимости взаимозаменяемы. Нередко исполнителям приходится помогать коллегам для достижения качественного результата.
• Заинтересованные лица или стейкхолдеры – все, кто в той или иной степени участвует в проекте и пользуется результатом работ.
2. В начале работы над проектом составляется бэклог проекта (журнал оставшейся работы). Руководитель проекта заносит в него все задачи, которые должны быть выполнены в течение работы над проектом. Задачи можно объединять в эпики – группы или направления. 
3. Также следует определить количество усилий, которое необходимо для выполнения каждой задачи. Это делается с помощью относительных величин – стори пойнтов. Не важно, какое именно значение присвоено задаче, важно отношение этого значения к значениям других задач (больше или меньше, и на сколько). При оценке с помощью стори пойнтов следует учитывать:
• Объем работы. Чем больше действий придется выполнить, тем больше будет значение.
• Сложность работы. Чем она сложнее, тем больше значение.
• Риски и неопределенность. Чем больше факторов может изменить ход работы, тем значение больше.
4. Когда бэклог проекта составлен, следует определить длительность спринтов. Важно, чтобы все спринты были одинаковой продолжительности. Рекомендуется выбирать длительность спринта от 1 до 4 недель в зависимости от сложности и длительности проекта, а также состава Scrum-команды. Если же некоторые из задач в бэклоге проекта предполагают значительно более длительное выполнение, лучше разбить их на мелкие задачи, чтобы было проще контролировать ход выполнения работ и оперативно вносить корректировки.
5. Далее распределяем все задачи бэклога проекта по спринтам. Определяем, какие из них первостепенны, их вносим в один из первых спринтов, а какие являются дополнительными или зависят от результата первостепенных, их можно поместить в более поздние спринты. Также здесь важно учитывать и присвоенные задачам стори пойнты. Их суммарное количество в каждом из спринтов должно быть примерно одинаковым. Это поможет грамотно распределить нагрузку по спринтам и запланировать на каждый из них только те задачи, которые реально могут быть выполнены в выделенный срок. Если после первого спринта оказалось, что команда перегружена, суммарное количество стори пойнтов, выделенных на один спринт можно уменьшить. Или, наоборот, увеличить,  если у сотрудников осталось много свободного времени.
6. Когда задачи на первые спринты определены, можно начинать работу и приступать к выполнению задач.
7. На протяжении каждого спринта важно встречаться или созваниваться со всеми членами команды. Это – ежедневные Scrum-собрания длительностью не более 15 минут, в ходе которых Scrum-мастер задает команде лишь 3 простых вопроса:
• Что сделали для завершения проекта? – определяем, какое количество и какой работы уже было проделано, чтобы понять, с нужным ли темпом идет работа над проектом.
  
• Что собираетесь делать дальше? – определяем, в нужном ли направлении движется команда.
  
• Что вам мешает двигаться дальше? – определяем, какие есть препятствия для работы и устраняем их.
  
8. После завершения спринта производим обзор результатов: все ли запланированное на прошедший спринт готово, удовлетворяет ли качество работ, возможно в течение спринта возникли какие-либо критические сложности по реализации проекта или появились новые идеи.
9. Обсуждаем ход работ с заказчиком, выясняем, появились ли новые требования к проекту и все ли устраивает в уже готовой части работ.
10. Вносим новые корректировки в бэклог проекта, после чего переходим к этапу 5 и движемся дальше по циклу. 

Разумеется, все это проще делать в специально созданной среде и с использованием специального программного обеспечения. Так, в  Битрикс24 недавно появился функционал для работы по Sсrum. Подробнее о том, как это работает, смотрите в видео. 

Это название уже несколько раз упоминалось в сегодняшней статье, и сейчас давайте детально разберем, что это и как его использовать при работе с задачами и проектами, а также в ежедневной работе с клиентами. 

Канбан – это метод управления, помогающий реализовать выполнение задач «точно в срок». Не будем вдаваться в историю, а перейдем сразу к тому, как его используют сейчас. На данный момент – это скорее инструмент, который применяют и в Waterfall, и в Agile, и в Scrum (есть даже отдельный метод – Scrumban). Его используют для оптимизации работы со сроками и их контроля. Инструмент представляет собой доску, вертикально разделенную на столбцы, определяющие стадии или непосредственно сроки, на которую «крепятся стикеры» в зависимости от столбца. В Битрикс24, например, Канбан используется для работы с задачами и с клиентами.

В случае с задачами, «стикеры»-задачи распределены по Канбан-доске в зависимости от того, какой срок выполнения для каждой из них определен. Так, в начале рабочего дня сотрудники смогут сразу увидеть, какие задачи «заканчиваются» сегодня или завтра, и уделить им должное внимание. В случае, если задача просрочена, это также отобразится в соответствующем столбце. По сути это – привычные всем стикеры на ноутбуке или столе, но уже систематизированные и с настроенными уведомлениями о комментариях или подходящих сроках. Поэтому сопротивления при внедрении такого инструмента со стороны сотрудников точно не будет. Подробнее о том, как применять Канбан для работы с задачами и проектами, в Битрикс24 смотрите в видео.

Что касается Канбана для продаж, в нем столбцы соответствуют стадиям воронки продаж, настроенной под ваш бизнес и специфику, а стикеры в нем – ваши потенциальные сделки. В Канбане для продаж можно видеть не только, сколько сделок у вас находятся на каждой стадии воронки с предполагаемой суммой выручки, но и дела, которые нужно выполнить по этим клиентам. Эта возможность реализована с помощью красных иконок и счетчиков. Все возможности Канбана для работы с клиентами – в видео на нашем Youtube-канале.

Разумеется, существует и множество других методов управления проектами, как PRINCE2, 6 сигм и так далее. Мы же рассмотрели наиболее популярные из них. Если вы хотите узнать больше о новых методах, напишите нам в соцсетях, и мы обязательно сделаем о них отдельную статью. 

А уже через неделю мы расскажем об алгоритме действий для руководителя по эффективному управлению проектами для достижения их максимальной эффективности, то есть о цикле Деминга. 

Не пропустите! Подписывайтесь на нас в соцсетях, чтобы быть в курсе свежих полезных материалов и статей по менеджменту!