Сегодня навыки и знания сотрудников являются ценным ресурсом, который они обменивают на деньги. На первый взгляд, обучение сотрудников нужным методикам кажется простым, но на практике это сложнее.

Во-первых, в отделе могут быть сотрудники с разным опытом и знаниями, накопленными на предыдущих местах работы. Это приводит к тому, что каждому сотруднику нужно развивать определенные навыки.

Во-вторых, мир быстро меняется, и методы, актуальные год назад, могут устареть, что требует ускоренного обучения. Хотя существуют инструменты, которые остаются актуальными десятилетиями, сотрудники, стремящиеся к развитию, уже знакомы с ними. Такие сотрудники являются ценным активом компании, и их стоит развивать. Важно предоставлять актуальные знания, которые можно применить на практике. 

Сотрудники разные и развиваются по-разному: кто-то углубляется в одну область, а кто-то расширяет знания в смежных. Это приводит к трем моделям навыков:

1. I-образные специалисты: сосредоточены на одной области, например, продажах, и совершенствуют свои навыки в ней. Им нужен менеджер для управления процессами.

2. T-образные специалисты: имеют глубокие знания в одной области и поверхностные в смежных, например, в продажах и маркетинге.

3. M-образные специалисты: обладают знаниями в нескольких областях, что позволяет им выполнять свои обязанности. 

Тип специалиста не всегда определяется его текущей позицией. Сотрудник может выглядеть как «I», но это может быть связано с ожиданиями от него. Со временем предпочтения могут меняться, и сотрудник может стремиться к «T» или «M». Лучший способ узнать, как сотрудник хочет развиваться, — спросить его.

I-образные специалисты эффективны на линейных должностях с узкими обязанностями, например, в продажах или бухгалтерии. Им стоит предлагать обучение в их области.

T-образные специалисты подходят для работы, требующей консультаций и оценки, с перспективой роста до руководителя.

M-образные специалисты эффективны в высшем менеджменте, разрабатывая стратегии и оценивая работу подчиненных. 

К обучению стоит подходить системно, создавая непрерывный процесс оценки знаний сотрудников и составления индивидуальных планов развития (ИПР).

Составление ИПР и оценка навыков могут быть сложными задачами для руководителя. Здесь помогут нейросети, такие как CoPilot в Битрикс24, которые могут тестировать сотрудников и составлять ИПР.

Внутрикомандные сессии, где сотрудники делятся опытом, могут быть эффективными для развития, особенно для T-образных специалистов. Это укрепляет знания и улучшает атмосферу в коллективе.

В заключение, важно выбрать правильное направление для развития сотрудников и делать это системно, чтобы избежать потери ценных кадров.