Нередко даже команда профессионалов не дает тот результат, на который рассчитывает руководитель. Проблема может крыться как в управлении процессами и людьми, так и в самих людях.

Сегодня мы расскажем, на что обратить внимание при формировании команды, чтобы она была максимально эффективной здесь и сейчас.

Как и любой другой процесс, создание команды имеет ряд четко определенных этапов.

1. Определение актуальных целей и задач. Как правило этот этап тесно связан с жизненным циклом компании и актуальной стратегией управления.
2. Определение структуры будущей команды. Продумайте состав команды: кто и на каких ролях в ней должен быть, какие основные и поддерживающие функции должны выполняться.
3. Подбор персонала. Далеко не всегда это значит найм новых сотрудников. Зачастую в компании уже есть люди, которые идеально справятся с возложенной на них новой функцией.
4. Адаптация. На этом этапе сотрудникам предоставляются все необходимые ресурсы и при необходимости проводится дополнительное обучение. 
5. Постановка задач и фиксирование точек контроля. Команда готова к работе. Теперь можно ставить задачи и определять точки контроля. 
6. Обмен обратной связью. Немаловажный этап формирования эффективной команды. Уже на начальном этапе члены команды могут обнаружить какие-либо блокирующие факторы или внести предложения по дальнейшей работе. 

Ранее мы уже рассказали, как этап жизненного цикла компании влияет на ее стратегию управления и потребности в членах команды. Подробнее читайте в предыдущей статье, здесь же мы коротко вспомним, о чем шла речь. Определить, на каком этапе сейчас находится ваша компания помогут графики с динамикой продаж в Битрикс24. 

В зависимости от того, какая из задач для компании или отдела сейчас наиболее приоритетна, и выстраивается структура будущей команды. Здесь в первую очередь учитываются роли и функции в команде. Один из популярных методов – уже известный нам из предыдущих статей PAEI. Но уже не в разрезе руководителя, как человека, выполняющего ряд функций, а с точки зрения компании и команды и функций, которые выполняют они:

P(producer) – производительность. Нацеленность на конечный результат.

A(administrator) – администрирование. Нацеленность на выстраивание и следование процессам и процедурам.

E(enterprineur) – предпринимательство. Нацеленность на будущие перспективы и возможности. 

I(integrator) – интеграция. Нацеленность на объединении людей для достижения общего результата.

Для того, чтобы понять, какие функции должна выполнять команда на каждом из этапов развития компании, детализируем график жизненного цикла  и опишем удачные и неудачные сочетания функций по PAEI. 

Обозначения на графике:

Зеленым – удачное сочетание функций.

Красным – неудачное сочетание функций.

Жирным шрифтом в обозначении PAEI – ведущие, ярко выраженные функции.

Обычным шрифтом в обозначении PAEI – присутствующие, но не ярко выраженные функции.

0 в обозначении PAEI – отсутствующие функции.

Рассмотрим каждое сочетание на примере команды маркетинга.

После этапа бюрократии наступает этап воссоздания, и цикл начинается заново. Как правило здесь нанимается антикризисный управляющий, который используя главным образом предпринимательскую функцию реструктурирует и заново выстраивает продукт и работу в компании.

Выше мы рассмотрели удачные сочетания функций по PAEI для каждого из этапов жизненного цикла. Коротко опишем и неудачные:

• Увлечение (00E0) – руководитель или собственник уделяет внимание только предпринимательской части, не реализуя производственную, административную и интеграционную функции. Это значит, что весь бизнес остается только на уровне идеи и не переходит в реальную жизнь.
• Гибель младенца (Р000) – реализована только предпринимательская функция, производятся результаты, которые не являются конкурентоспособными и не находят своего покупателя.
• Западня основателя и Неудавшийся предприниматель (P0E0) – функции предпринимательства и производства результатов помогают бизнесу стать реальным и даже получить немного выручки, но без администрирования и интеграции страдает качество работы с клиентами, поэтому последние выбирают конкурентов для повторной покупки, и бизнес закрывается на ранней стадии.
• Преждевременное старение (PA00) – бизнес работает, но слишком большое внимание уделяется административным процессам и не работают предпринимательская и интеграционная функции, поэтому компания зарывается в бюрократии, что делает ее работу более долгой и менее удобной для клиента, чем у конкурентов. 

Когда поставлены цели и задачи перед будущей командой, и она структурно и функционально описана, можно приступать к подбору сотрудников на каждую из ролей и функций. Для этого часто используется портрет кандидата.

• образование;
• знания и навыки;
• квалификация;
• опыт работы;
• должность;
• владение ПО.

Ценности кандидата должны совпадать с ценностями компании и остальных участников команды. Это позволит исключить ряд факторов, блокирующих эффективную совместную работу.

В качестве мотивации как правило выделяют:

• Деньги, когда главным движущим фактором для сотрудника является его личный доход. 
• Социальное одобрение, когда сотруднику очень важна похвала и признание его заслуг коллегами и руководством.
• Власть, когда для сотрудника первостепенна возможность карьерного роста и управления командой.
• Конкуренция, когда сотруднику важно быть лучшим во всем.
• Статус, когда большое значение имеет престиж компании, команды и продукта.
• Стабильность, когда сотруднику важны гарантии выполнения договоренностей, например, срока выплаты заработной платы. 

В первый день:

• Подробно расскажите о компании, ее миссии и задачах.
• Проведите тур по офису, познакомьте нового сотрудника с коллегами, покажите, где находятся места общественного пользования, как кухня и т.д. Если сотрудник работает онлайн, познакомьте его с коллегами, с которыми он будет взаимодействовать.
• Предоставьте сотруднику рабочее оборудование, создайте электронную почту и зарегистрируйте во всех необходимых системах и приложениях.
• Попросите сотрудника рассказать коллегам о себе: ключевые навыки и компетенции, опыт, ценности и мотивы.
• Передайте сотруднику индивидуальный план развития.
• Поставьте новому сотруднику его первые задачи.

• Назначьте встречу один на один нового сотрудника с руководителем.
• Назначьте встречу сотрудника с каждым членом команды.
  
• Назначьте встречи один на один нового сотрудника с сотрудниками смежных подразделений, с которыми он будет часто взаимодействовать.

• Проводите еженедельные встречи нового сотрудника с HR для получения обратной связи об адаптации.
• Проводите еженедельные встречи сотрудника с руководителем с этой же целью.

В предыдущих статьях мы уже детально описали, как ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли, и какие точки контроля использовать в работе. Здесь лишь коротко напомним для качественного выполнения задач:

• Используйте одну из специальных технологий постановки задач, как SMART, TOTE или HD-RW-RM, чтобы минимизировать проблемы в работе уже на этом этапе.  Какую технологию выбрать, читайте в посвященной этому статье.
• Проверяйте, так ли сотрудник понял задачу, возможно будет необходимость детализировать или пояснить ее. 
• Проверьте, есть ли у сотрудника все необходимые для выполнения задачи ресурсы. Возможно, будет необходимость дополнительно предоставить ему какое-либо ПО или расширить права доступа.
• Письменно фиксируйте задачу и ведите все обсуждения в одном месте. Лучше всего использовать для этого специальные системы, как Битрикс24.

• Первичный. Выполняется при постановке задачи. Как сотрудник понял поручение?
• Текущий. Выполняется с заданной периодичностью, например, на еженедельных планерках. Какое количество работы было выполнено за прошедшую неделю, какие проблемы возникли и идеи появились?
• Рубежный. Выполняется по достижении определенного рубежа в работе, например, по готовности черновика. Возьмите готовый материал на проверку, определите уровень его качества, соответствие поставленной задаче, при необходимости внесите правки или поменяйте направленность работы. 
• Итоговый. Выполняется по готовности задачи. Возьмите готовый результат на проверку, оцените его и при необходимости внесите правки. 

Подробнее о том, как работать с точками контроля читайте в одной из предыдущих статей. 

Давайте сотруднику обратную связь о его работе и слушайте его мнение. Первое позволит сотруднику скорректировать и улучшить свою работу, а второе даст вам возможность узнать его мнение и идеи по улучшению.

Как и когда давать обратную связь сотруднику?

В зависимости от того, на какой позиции и как долго находится сотрудник, периодичность обратной связи может быть разной. Также на это влияют его личностные характеристики. Так, к примеру, недавно вышедший ведущий специалист у которого часто возникают проблемы, нуждается  в более частых контактах, в то время как младший специалист, который проработал уже 3 месяца и за это время не имел особых сложностей, не испытывает необходимости в еженедельных созвонах для обмена фидбеком. Однако, в любом случае обратная связь должна быть регулярной, ведь у сотрудника, надолго оставленного без фидбека, могут возникнуть проблемы, о которых не будет известно, пока он сам не инициирует разговор. А он может не сделать этого никогда. Поэтому планируйте обмен обратной связью и ставьте встречи и задачи в Битрикс24, чтобы не оставить ни одного сотрудника без должного внимания.

Основные правила обратной связи сотруднику:

• Определите конкретную цель разговора. Сотруднику будет проще влиться в разговор, если он будет понимать, о чем пойдет речь.
• Приводите факты. Так сотрудник сможет понять, что речь идет об объективных вещах, а не о чьем-то личном восприятии.
• Обсуждайте ситуацию, а не личность. Нет хороших и плохих, а есть инцидент, который нужно проанализировать и исправить. И ваша цель, понять, как наладить ситуацию, а не наказать кого-то. 
  
• Фокусируйтесь на будущем, а не на прошлом. Опять же, ваша цель – улучшить сложившуюся ситуацию и достичь более высоких результатов в будущем.
• Соблюдайте баланс критики и похвалы. Это важно для того, чтобы не запугать сотрудника и он в дальнейшем был открыт с вами, но и не затуманить глаза похвалами, чтобы он не перестал быть результативным.
• Спрашивайте и слушайте сотрудника. Возможно с его стороны ситуация выглядит по-другому, и это позволит вам найти оптимальный путь сделать работу и результаты лучше. 
  
• Покажите, что у любой проблемы есть решение. Это создаст дополнительное доверие к вам и сотрудник будет чаще делиться мыслями, проблемами и идеями.
• Давайте обратную связь своевременно. Если затянуть с обратной связью по какой-то конкретной ситуации, это может быть уже не актуально. А если своевременно не дать плановую обратную связь, лояльность сотрудника может снизиться.

Собирать обратную связь также необходимо на регулярной основе. При этом можно использовать разные способы:

• Пульс-опросы. Это короткие опросы на заданную узкую тематику. Как правило включают 5 –10 вопросов. Рекомендуем включать больше закрытых вопросов (с вариантами ответов), чем открытых, или же делать открытые вопросы не обязательными. Это позволит получить обратную связь от наибольшего количества сотрудников. С помощью пульс-опросов можно собрать, к примеру, информацию об удовлетворенности сотрудников или их пожелания.
• Интервью или беседа. Данный способ позволит получить детальную информацию о положении вещей и получить развернутое мнение конкретного сотрудника. Как правило используются на начальных этапах работы или же при возникновении проблем или необходимости изменений.

Сегодня мы рассмотрели, как собрать эффективную команду в штат, однако зачастую 

Сегодня мы рассмотрели, как собрать эффективную команду в штат, однако зачастую в команде незримо присутствуют и еще один вид участников – аутсорсеры. В каких случаях лучше нанять собственного сотрудника, а в каких – отдать работу «на сторону» расскажем в следующей статье уже через неделю.

Подписывайтесь на нас в соцсетях, чтобы не пропустить!